bon manager

Êtes-vous (vraiment) un bon manager ?

Que vous soyez manager depuis des années, ou que vous ayez été récemment propulsé(e) à la tête d’une équipe, vous avez peut-être intuitivement identifié les qualités intrinsèques que possède un manager digne de ce nom. Eh oui, un bon manager doit savoir faire preuve d’empathie et d’écoute mais aussi… de pédagogie. Pourquoi ? Mais pour faire grandir ses équipes bien sûr !

leader vs manager

On compare souvent les termes de manager et de leader. Dans l’imaginaire collectif, le leader est « celui que l’on suit », alors que le manager est souvent renvoyé à une image d’expert, de maîtrise technique d’un champ d’action. En réalité, un manager opère un savant mélange entre ces deux définitions.

Un bon manager devra faire preuve de leadership tout en sachant piloter l’activité. Petit rappel des deux champs d’action :

Le pilotage consiste à traiter les dossiers du quotidien :

  • Fixer des objectifs
  • Planifier l’activité
  • Faire des choix et mettre en œuvre des actions

Le leadership porte plutôt sur l’interaction avec ses équipes :

  • Donner du sens, de la vision
  • Stimuler l’engagement
  • Favoriser le développement des individus
  • Générer un esprit d’équipe

Un bon manager/leader doit donc donner la vision, les objectifs à atteindre mais aussi le plan d’action, le suivi d’activité et le plan de développement des collaborateurs (formation, entretiens annuels, etc.).

Pour couronner le tout, les managers sont tiraillés entre leurs collaborateurs et leur direction. Pas méchamment (on n’en est pas à l’écartèlement), mais cela signifie que le manager de proximité devra diffuser la stratégie d’entreprise auprès de ses collaborateurs, et en même temps « défendre » son équipe auprès de son propre manager.

manager protège ses équipes

Car le manager doit répondre à différents enjeux : la performance économique bien sûr, mais aussi le développement des individus et des équipes. Pas le choix : il doit adopter une posture qui s’apparente à celle d’un coach avec la responsabilité managériale en plus.

quel manager êtes-vous ?

Comme Monsieur Jourdain, vous adoptez certainement une posture managériale sans le savoir. Voici quelques postures souvent endossées par les managers :

  • L’instructeur : il va montrer / expliquer / apporter des connaissances
  • Le booster : sa mission est d’objectiver / imposer / recadrer
  • L’entraîneur : il sait faire-faire / débriefer / entraîner
  • Le sparring partner : à lui d’écouter / accompagner / encourager
  • Le mentor : son but ? Déléguer / missionner / challenger

Votre mission, si vous l’acceptez, sera de maîtriser TOUS ces différents rôles : en fonction de la personnalité de votre collaborateur et d’une situation donnée, vous devrez en effet adopter une ou plusieurs des « casquettes » du manager, pour atteindre vos objectifs  et aider vos équipes à grandir.

L’une des difficultés est d’identifier quelle est votre posture dominante actuelle, et celles que vous aimeriez développer. L’idéal serait de pouvoir croiser votre auto-évaluation avec celle de vos collaborateurs

conseil n°1 : allez chercher du feedback sur vous-même

Certains outils « 360 » permettent de le faire et sont en général riches d’enseignements. Vous êtes-vous déjà lancés ?

comment faire grandir vos collaborateurs ?

Faire le point sur soi, c’est bien (et souvent passionnant !) : c’est la meilleure base pour avancer dans une relation constructive avec ses propres collaborateurs. Reste maintenant à relever le défi d’accompagner leur développement.

Pour mener à bien votre mission de manager, plusieurs enjeux se profilent :

  • Déterminer les leviers de mobilisation et de développement des collaborateurs
  • Trouver les réactions managériales à adopter dans des contextes précis et en face de certains profils de collaborateurs
  • Raisonner en termes de tâches pour évaluer les ressources (outils et compétences) et la détermination (motivation et confiance en soi)
  • Pouvoir dégainer plusieurs casquettes de manager en fonction de la situation

Qu’est-ce que la compétence d’un collaborateur ? On la définit souvent comme la capacité à utiliser un savoir-faire dans une situation donnée. Derrière cette définition, deux types de ressources se profilent pour les collaborateurs :

  • Celles qui lui sont propres = les connaissances et aptitudes
  • Celles mises à disposition par le management et l’organisation = les moyens qui lui sont alloués (temps, soutien, outils …)

Pour illustrer ces ressources, imaginez un maçon expérimenté sans équipement ou matériaux : il ne pourra jamais construire une maison digne de ce nom…

On devine aussi que la détermination a un rôle à jouer dans cette capacité à mobiliser des ressources dans un contexte spécifique. Dans les années 80, Ken Blanchard est le premier à avancer qu’il ne faut plus évaluer globalement un collaborateur, mais « tâche par tâche ». On ne peut pas dire d’un collaborateur qu’il est « motivé » : il est motivé pour certaines tâches qu’il maîtrise et qu’il a envie de réaliser. A vous de les identifier !

Et en fonction de cela, vous devrez adapter votre style de management (vous vous souvenez ? instructeur, booster, etc…). Par exemple, un collaborateur qui débute et montre de la motivation attend de votre part la reconnaissance de son enthousiasme, mais aussi des informations et directives pour la mener à bien. A l’inverse, un expert qui ne montre pas d’engagement sur une tâche attend de vous de nouveaux challenges, de la considération et un traitement rapide de ses problèmes.

C’est ce qu’on appelle le leadership situationnel : nous devons, en qualité de managers, être capables d’adapter notre style de management.

adapter votre style de management

conseil n°2 : faites le point régulièrement avec vos collaborateurs lors de sessions de feedback structurées sur la mise en œuvre de comportements observables en croisant votre perception et la leur, et en gardant en tête le tandem ressources/motivation

conclusion ?

Si vous avez lu jusqu’ici, félicitations ! Et plus sérieusement, si vous avez appris de nouvelles notions sur le manager coach et la motivation de vos collaborateurs, vous devez être impatients de les appliquer. Notez bien ce chiffre : une étude du Boston Consulting Group révèle qu’un DRH sur deux pense que les managers ne disposent pas de moyens suffisants pour encadrer et motiver leurs équipes.

A vous donc le leadership pédagogique… si vous vous en donnez les moyens !

Naturellement, cela nous donne envie de vous parler d’un outil qui permet de faciliter la mise en œuvre des 2 conseils de l’article : aller chercher du feedback sur vous-même et faire le point régulièrement avec vos collaborateurs lors de sessions de feedback structurées.

C’est dans cette optique que nous avons pensé hiji, qui permet ces fameuses observations croisées entre collaborateurs ou en one to one entre manager et collaborateur. Et ne vous méprenez pas (« quoi ? encore un outil ? y en a marre des applis ! ») : pour nous, le digital est au service de l’humain, et notre web app n’est souvent qu’un prétexte pour déclencher les précieux échanges avec vos équipes !

1 étoile2 étoiles3 étoiles4 étoiles5 étoiles (2 votes, average: 5,00 out of 5)
Loading...
2240 1260 Lucie Grimal
Partager

Laisser un commentaire